Действуя в новой для себя ситуации, душа наша переживает множество эмоциональных состояний. Страхи, воодушевление, отчаяние... Вступая на тернистый путь проектной работы, полезно обратиться к своему жизненному опыту (ведь все мы так или иначе делали проекты, может быть, не называя их этим словом) и попытаться понять - что это за переживания, в чем их ценность, а где опасность, как справляться с ними, не становясь грудой эмоциональных развалин.

 

Эмоции - это столь большая часть проектной работы, что можно даже предположить, что само распространение такого метода организации деятельности не в последнюю очередь связано именно с тем, что проектная организация деятельности делает нашу эмоциональную жизнь богаче. Эмоции связывают нас с другими людьми - прежде всего, нашими партнерами по проекту, делают нас богаче положительными переживаниями. Но все может быть и наоборот. Мы можем разорвать отношения, отчаяться, все бросить и сказать - нет, это не для меня. Хочу сидеть в конторе, заполнять какие-нибудь бессмысленные бумажки. О том, как постараться избежать последнего и пойдет речь в этой главе.

 

198... какой-то год. Моему воспитательскому классу поручили сделать школьную радиопередачу. В те времена «поручили» значило «обязали». И 99 процентов энергии уходило на то, чтобы избежать навязанного задания. С передачей случилось иначе. Тема была определена как свободная, в воздухе уже начинало веять Перестройкой, и мы пустились в «проектное плавание».

У меня дома на кассетный магнитофон «Весна» писались музыка, какие-то стихи, тексты, короче говоря, мы «химичили». Записи сводили, используя всю ту примитивную технику, которую мы могли найти по своим домам. Тема перестраивалась на ходу... сроки - поджимали.

В назначенный день и час передача была готова. Вспотевшие от волнения, затаив дрожь в руках, мы сидели в классе и слушали, как наша передача выходит в эфир.

Что-то выходило в эфир. Было абсолютно ничего не разобрать. Просто ничего. Звуки были слышны, но понять что-либо, даже зная, о чем идет речь, было чрезвычайно сложно. А уж если не знаешь, так и вовсе никак.

Десять минут транслировалась передача, десять минут рушился наш воздушный замок, наша мечта - школьная радиостанция, на которой мы будем делать регулярные передачи, где четким голосом диктор будет рассказывать волнующие всю школу новости - . все это НЕВОЗМОЖНО. Это просто никто не услышит, и не поймет, и не узнает. Все пропало.

Здесь уместно заметить, что тогда я еще ничего не слышал о методе проектов, наш класс был первым в школе, кто делал радиопередачу. Никто и не подумал о том, чтобы проверить качество звучания. Есть ли оно вообще. (Это, кстати, довольно типичная ситуация для непроектной работы, когда обязанности четко разграничены и каждый делает лишь «свой кусок дела», не задумываясь об успехе начинания в целом. Нам сказали сделать передачу, мы ее и делали, полагая, что решение технических вопросов с трансляцией - это вовсе не наше дело).

 

В жизни всякого хорошего проекта должен быть момент, когда «все пропало» (хотя, начиная каждый очередной проект, все-таки хочется верить, что на этот раз ничего «такого» не произойдет). Увы, «такое» непременно должно произойти, и можно даже сказать, что если краха не было, то, наверное, не было и проекта. То, что происходит в момент «краха» - это даруемая нам возможность прояснить сущность проекта: что мы, собственно говоря, делаем? Зачем? В чем заключается наша цель? Действительно ли нам надо, чтобы в школьных коридорах звучал голос ведущего, или это только средство для чего-то другого - для чего?

Продуктом тогдашнего «краха» стала школьная стенгазета. Мы записали все тексты на бумагу, добавили рисунков и фотографий, расположили на большом листе, склеенном из нескольких ватманов, и написали крупными буквами «Наша жизнь №1». Потом были №2, 3..., мы выпускали газету на протяжении целого года, номер за номером, тема за темой.

Потом из этого появилось литературное кафе... а потом... много что было потом, и, наверное, было бы неправильно все сводить к той неудачной (а в сущности, удавшейся) радиопередаче.

 

Динамика всякого проекта насчитывает не менее трех фаз (их можно выделить и больше, но самые существенные - три).

Фаза первая - эйфорийная. «Мы замечательные ребята, собравшиеся вместе для того, чтобы переделать мир и до окончательной перестройки остались считанные шаги».

Идея, до этого блуждавшая где-то в головах, неожиданно «овладевает массами» и массы начинают готовить революцию. Одна из характеристик этого этапа в том, что ставятся завышенные, мало реалистичные цели. Реальность как-то обычно представляется серой, а тут вдруг появляется что-то необычное. И мы первые.

Одна из ключевых особенностей всякого проекта - уникальность. Проект всегда направлен на создание чего-то нового, чего раньше не существовало. Новизна пьянит.

Цели, которые провозглашаются (и звучат привлекательно) понимаются очень по-разному. Но этому никто не придает особого значения.

 

 

Все эти обстоятельства рано или поздно приводят к тому, что наступает фаза номер два, которую можно называть «крушение надежд». Звук не звучит, кассеты не крутятся, вилки не втыкаются в розетки, короче, «крокодил не ловится, не растет кокос». Попытки преодолеть кризис давлением, скорее всего, приводят к разрушению физическому - вставляя в нервном раздражении кассету не тем концом в магнитофон, надавив, мы сломаем либо то, либо другое.

Отношения в группе тоже претерпевают существенные изменения. Участники начинают ограничивать свою зону ответственности («Я, вообще-то, отвечаю только за шумовые эффекты. А к шумовым эффектам какие претензии? Шум ведь замечательный получился»).

Воцаряется разброд, уныние, группа близится к распаду. И она действительно может прекратить свое существование, оставив у всех участников процесса горечь отвращения от испытанной неудачи.

 

Может, но не обязана, не должна. Вопреки тому, что ситуация толкает к поиску виноватых (с последующим изгнанием в качестве козла отпущения), обсуждение стоит попытаться повернуть к вопросу - а что же мы, собственно говоря, делаем? Зачем? Как можно использовать получившуюся неудачу для удачи? В чем, собственно говоря, должна состоять удача?

Здесь уникальность как характеристика проектной работы приобретает новый смысл. «Да, у нас не получилось. А у кого получилось? Ведь то, что делается, делается впервые, и если есть кто-то, кто хочет кинуть камень, пусть попробует сам сделать что-то новое».

 

 

Переосмысление цели делает ее более реалистичной, более привязанной к земной реальности (от этого она не становится приземленной, поскольку в известном смысле происходит разделение целей по уровням, о которых шла речь в Путеводителе для ума ~8.18, и цель, существовавшая на первом этапе, становится надцелью - целью более высокого уровня). В соответствии с этим, более уважительным становится и отношение к внешним ресурсам. Если раньше казалось, что мы «сами с усами», то теперь-то мы знаем, что в каких-то аспектах нам точно придется пользоваться чужой помощью.

Момент истины, пережитый группой, сказывается на отношениях между ее участниками. Поняв друг друга в главном, поговорив «по душам», участники с легкостью подхватывают дело, с уважением относятся к различиям друг друга (а работа в проекте - это всегда неравенство. Можно даже сказать, что проект - это работающее, продуктивное неравенство, ~9.12 что отличает его как от тотального равенства, так и от неравенства контр-продуктивного), целеустремленно работают над «своим» участком, сохраняя при этом обзор ситуации в целом и чувство локтя. Но это уже третья фаза - продуктивная работа группы.

 

Вопрос, который возникает естественно, - как избежать второй фазы. Ответ, который известен мне, заключается в том, что если вы не хотите наступления второй фазы, надо все закончить на фазе первой и основать клуб мечтателей, никогда не переходящих к действию. Иначе говоря, избежать этой фазы нельзя. Как бы этого ни хотелось. Увы!

Но! Можно знать. Знать, что когда вы двигаетесь по проекту, эта фаза непременно должна случиться. И это знание, которое действительно помогает. Во-первых, осознав наступление кризиса, вы можете умозаключить, что проект действительно развивается (более того, он вошел в фазу соприкосновения с реальностью, что и делает его настоящим проектом). А во-вторых, можно перевести дыхание и сказать: ну, наконец-то этот кризис наступил. Ожидание кризиса - оно ведь бывает почище, чем сам кризис.

Работа в продуктивной группе - это несравненное удовольствие. В группе существует дух открытости, самоиронии, взаимной поддержки.

 

Уважение различий, более того, способность ценить различия, понимание внутригруппового взаимодействия - все это приходит с опытом. А может, и не приходит. Есть, однако, простые способы этот опыт приобретать. Эти простые способы называются играми. ~5.12, 6.9, 6.16, 6.17, 9.20

Одна замечательная игра, помогающая проанализировать распределение ролей и эффективность взаимодействия в группе, называется «Башня молчания». Все присутствующие делятся на команды по четыре - шесть человек и получают одинаковое задание - построить самую высокую башню. В зависимости от ситуации в качестве строительного материала можно использовать все, что угодно: палочки, листы бумаги, учебники. Главное, что каждая группа располагает одинаковым объемом одного и того же материала. Сооружение называется Башня молчания отчасти потому, что в игре есть одно жесткое правило: на первом этапе (2-5 минут, продолжительность каждого этапа объявляется в начале игры) можно разговаривать, но при этом нельзя трогать те предметы, из которых будет строиться башня. На втором этапе, таком же по длительности, как первый, предметы можно и нужно трогать (в этот момент и происходит строительство башни), но разговаривать нельзя. После истечения отведенного времени, все участники группы должны убрать руки от сооружения, а организатор производит замер. Но у Башни молчания должна быть еще и своя легенда, рассказывающая о том, почему была построена эта башня и почему она так называется. Победители должны рассказать свою историю.

 

Играя с одним одиннадцатым классом, я наблюдал, как четко были распределены роли в одной из групп: трое строили, а один сосредоточенно обдумывал историю. Их результат получился самым лучшим. Размышляя над выбранной этой группой стратегией, я все время возвращаюсь к мысли о том, как часто, ради соблюдения формального равенства, мы заставляем человека с трясущимися руками возводить шаткое сооружение, вместо того, чтобы дать ему возможность спокойно посидеть и придумать красивую историю.

К сожалению, обычно в эти игры играют взрослые. В детском возрасте на это не находится времени.

 

Проектная работа - это всегда работа в группе. В этом ее сила, но в этом и сложность. В этом же существенное отличие от традиционной организации учебного процесса.

Удачная группа состоит из личностей разного типа: делатели, которым не до обсуждений, они все время пытаются начать; планировщики-администраторы, вносящие ясность и регламентирующие взаимодействие группы, но их умение администрировать способно всех заставить забыть о том, зачем же они собрались, кроме того, что нужно соблюдать регламент; размышлятели, которые постоянно погружены в рефлексию себя и деятельности всей группы, удерживая при этом вопрос «зачем?», но они, сами по себе, проведут все время в размышлениях, так и не приступив к действию; примирители - они, по мнению некоторых, вообще ничего не делают, а лишь создают атмосферу, но с их уходом исчезает и радость взаимного общения, группа утрачивает эмоциональную связанность. Эффективная группа - это группа, в которой различия ее членов работают на цель. Нет различий - нет группы, есть толпа.

Образовательный процесс в классическом варианте таков, что всякие различия работают против цели. Может быть, пора поменять ориентиры и перестать стирать различия?

 

С чем связаны сложности работы в группе? Главным образом с тем, что все ее участники «тоже люди», имеют свое мнение, которое не всегда способны четко выразить, не всегда слышат и понимают то, что им хотят сказать другие. Конечно, когда все сидят и слушают одно единственное «правильное» мнение - мнение учителя, всех этих проблем нет. Проблематика обучения совершенно иная. Зачем мне понимать соседа по парте? Главное - это правильно угадать - чего хочет от меня учитель. Высший пилотаж - это угадать, какое «собственное мнение» он хочет от меня услышать.

Так начинается мастерство угадывания, развивающееся с годами в искусство чтения между строк. Вся эта культура вырастает отсюда, со школьной парты.

 

Один из аргументов, направленных против проектной организации обучения, опирается как раз на то, что участники группы делают разное - то есть кто-то научится чему-то одному, кто-то - другому. В результате дети будут знать разное. Тогда как при традиционном методе гарантирован некий минимум, который знают все. За этим воззрением, однако, стоит ошибочное представление о том, как, в сущности, происходит обучение. Спросите себя сами: то, что вы знаете хорошо или очень хорошо - как вы это узнали, поняли? Почти наверняка ответ будет: я узнал это сам. Действительно, ведь невозможно одному понять за другого, невозможно «влить» понимание в чужую голову. Все, что мы действительно понимаем (плохо или хорошо, правильно или нет - это все другие вопросы), мы все понимаем только сами.

А что же тогда учитель? Зачем он нужен, если понимание - это индивидуальный процесс, происходящий у каждого в собственной голове? Есть такое высказывание: «Учитель - ты будешь светом и солью». Свет - это понятно, но почему соль? Соль - это то, что сохраняет, соль - это то, что придает вкус, соль - это то, что вызывает жажду. Иначе говоря, учитель должен быть организатором, точнее, лидером процесса, приводящего к пониманию. Но лидерство тоже бывает разное.

 

Лидер принимает решение

Группа принимает решение

 

Проблема, с которой постоянно имеешь дело, занимаясь проектной работой, и, тем более, обучая проектной работе, - это проблема вовлечения. Цинизм, разочарованность, усталость - много есть того, что противостоит вовлечению. Между тем, проблема мотивации - это центральная проблема проектной работы.

Практически всегда среди участников можно наблюдать четыре группы:

Поначалу может показаться, что наилучший тип участников - это целеустремленные. Они знают, чего хотят, и идут к цели. Однако движение их часто таково, что цель оправдывает средства, иными словами, они отстраняют и выталкивают всех остальных как лишних, ненужных, поскольку те, «другие», не исповедуют преданности цели. С этой группой участников предстоит, может быть, самый долгий путь. Сначала в их умах надо посеять сомнение (хотя бы в том, что их видение цели единственно правильное), потом помочь услышать тихий голос ищущих. Может быть, после этого они станут немного безопаснее для группы.

Ищущие - они находятся в сомнении, и это сомнение часто воспринимается как индивидуальная проблема (а иногда и дефект). Возможность увидеть, что не они одни не понимают - это бальзам на их душевные раны. Но начать действовать в ситуации, когда все так неопределенно, непонятно - это для них настоящее препятствие.

Те, кто не имеет определенных намерений - это ресурс. Поскольку если их намерение разбудить, оно может заполнить лакуны и пробелы, возникающие в проектной группе.

Очевидно безразличные - это постоянный вызов. Они, вроде бы есть, и имеют какие-то права, которыми не преминут воспользоваться, но в то же время безразличие - это удобная позиция для того, чтобы ничего не делать. По крайней мере, не принимать решений и не брать на себя ответственности. Может быть, я не прав, но мне кажется, что эту группу надо вовлекать действием. Не надо их убеждать, говорить о том, что надо быть ответственными, надо участвовать ... надо просто начинать делать. Они какое-то время повертятся, потусуются, а потом под каким-нибудь благовидным предлогом попытаются войти в действие. Потенциальное поле для конфликта заключается в том, что отстраненно пронаблюдав за процессом обсуждения и принятия решений, они, скорее всего, начнут высказывать свою точку зрения, когда поезд уже поехал.

 

А надо ли учитывать мнение, скажете вы. Было время для обсуждения, тогда и должны были сказать то, что думают.

Такая позиция, неизбежно возникающая при попытке начать обсуждение, как мне кажется, проистекает из представления о том, что события в проекте развиваются линейно: идея, планирование, реализация, подведение итогов. Между тем, действительность проекта в том, что все эти части переплетены и присутствуют на каждом этапе жизни проекта. Когда мы вынашиваем идею, мы неизбежно думаем о возможности ее реализации и о том, какими лавровыми венками будут украшены наши головы после подведения итогов. Реализация, действие - это соприкосновение наших мыслей с реальностью и часто, прежде чем чуть-чуть изменить реальность, нам приходится серьезно подкорректировать наши мысли. Даже при подведении итогов, когда, казалось бы, все закончено и мы запаковываем архивы, мы осмысливаем уже совершенное действие и иногда совершенно по-новому понимаем его смысл. Действием оказывается то, что казалось лишь побочным времяпровождением.

Исходя из нелинейного представления о проектной работе, следует принять, что время для обсуждения есть всегда.

Сомнения в правильности постановки целей должны быть приняты в тот момент, когда они возникли. Главное, чтобы на это хватило духу.

 

Помните замечательный эпизод в фильме о Чапаеве, когда тот объясняет, где должен находиться командир? К сожалению, то, что оседает в памяти - это то, как он это объясняет - с помощью картошки, а вот сама диспозиция остается где-то на периферии сознания.

Рискну предложить свой вариант.

Начало: надо заинтриговать, завертеть, охватить весь процесс от начала до конца, короче, надо начать. Здесь учитель впереди. Быстро и крупными мазками - помните, что основная масса подробностей, связанных с субъективными открытиями - это лишь ваша радость и она абсолютно непонятна тем, кто стоит и смотрит, как их преподаватель восторженно болтает руками в грязной воде. Не делайте свою инструкцию слишком детальной: подробности губят вдохновение.

 

Инструкции даны, начали (иногда здесь может возникнуть пауза, которую надо выдержать). Где учитель теперь?

Первое, с чем приходится столкнуться, и лучше это предвидеть заранее - это то, что большинство детей забыло, не поняло, перепутало те инструкции, которые вы давали. Сеточка с бумажной массой нежно, как в платок заворачивается в сукно (как вынули - бумагой сверху, так и завернули) и относится на стол для глажения. Парафин дымится и капает на пол - Когда вы готовите занятие, подумайте внимательно - каких событий вам определенно надо избежать, сделайте, что возможно, чтобы они не наступили, выделите основные участки пространства, которые должны постоянно находиться в поле вашего зрения. Желательно, чтобы их было как можно меньше. И все-таки всегда найдется кто-то, кто будет действовать не так.

 

Это «не так» всегда является серьезным вызовом для учителя. «Объясняешь им, объясняешь...»

Хочу предложить несколько способов позитивного отношения к тому, что делают «не так».

Способ первый - вспомните, что кроме вас есть еще много «учителей» в аудитории и главный учитель - это не вы, а материал, с которым работает ученик. Это не ваш конфликт, не вашего объяснения с «его» непониманием, а «его» конфликт с его собственным непониманием. Непониманием не вас, а материала, с которым он работает. Пусть материал его и учит. То, что требуется от учителя - уж точно не злорадство: «А, вот не слушал, теперь ерунда получается», а смотреть и думать: «А почему возникает именно такой способ действий? Чем вызван механизм ошибки?» Довольно часто эти размышления приводят нас к неожиданным открытиям.

То, что может потребоваться - это ободрение, совет. Но не торопитесь с советами. Они точно не нужны раньше, чем появились вопросы. Может быть, совет лучше дать не вам, а тому, у кого только что получилось.

Способ второй - помните, что некоторые важные открытия совершались «по ошибке». Пусть он прогладит с сеточкой. А какой при этом получится отпечаток на бумаге? ~3.2

Способ третий (на мой взгляд, самый важный) - старайтесь, сколько это можно, объединять учащихся в группы. Кто-то запомнил что-то одно, кто-то другое. Подправляя и поддерживая друг друга, дети и себя будут чувствовать гораздо увереннее и до цели доберутся вернее и по пути найдут больше интересного.

 

Так или иначе, все эти способы связаны с отстранением. Учитель должен отстраниться и быть рядом, но не «путаться под ногами». Этот переход, несомненно, сложен психологически. Только что объяснял, вовлекал, убеждал и «вдруг» убрал руки и отошел в сторону. Но стрела выпущена из лука, ею невозможно управлять. Все, что вы можете сделать - это прекратить ее полет. Навряд ли это будет лучшее из того, что вы можете сделать.

 

Проблематику психологической сложности отстранения хорошо иллюстрирует игра со стаканчиками.

Участники разбиваются на группы по пять человек (на этот раз важно, чтобы в каждой группе было именно пять участников) и получают пять вкладывающихся друг в друга стаканчиков разного цвета (сложить их можно только одним образом - меньший в больший). Каждый участник назначается ответственным за свой стаканчик. Это означает, что только он может его перемещать.

Игра происходит на поле с нарисованными тремя кругами. В начале игры все стаканчики, сложенные по мере убывания, стоят в одном из кругов. Задача заключается в том, чтобы переставить все стаканчики в том же порядке в другой круг. При этом стаканчики можно передвигать только по одному, ставить их только в один из кругов и помещать только меньшие в большие. Каждый участник ходит только своим стаканчиком.

Самое главное условие игры заключается в том, что участники не могут разговаривать, подсказывать, помогать друг другу. То есть каждый играет сам, но команда должна выполнить задание и постараться сделать это быстрее, чем конкуренты.

 

Когда я сам первый раз играл в эту игру, задание я понял так, что раз нельзя разговаривать, значит, надо как-то по другому воздействовать, передать мысль партнеру. Надо заметить, что «ответственные» за первые два стаканчика совершают наибольшее количество ходов, и прежде всего, они должны разобраться в алгоритме действий. «Ответственные» за два последних стаканчика сидят как идиоты и наблюдают за путаницей и смятением двух первых участников. Сначала я шевелил бровями, «концентрировал мысль», пытаясь взглядом двинуть руку первой участницы (она точно никак не могла «въехать» в принцип перестановок).

В какой-то момент я вдруг понял, что это бессмысленно. Я никак не могу на нее повлиять. Остается одно - расслабиться и ждать, когда она и второй партнер разберутся в своих действиях.

Как ни странно, партнеры отреагировали на это значительным улучшением. Они перестали бессмысленно дергать стаканчики, возвращаясь в одну и ту же позицию. Стали сосредоточеннее и довольно быстро поняли, как им надо передвигаться. Через несколько мгновений мне осталось лишь с удовольствием передвинуть свой стаканчик. Цель была достигнута.

 

Но главное, была достигнута другая цель. Я подумал, как часто я «шевелил бровями», концентрировал мысли, а то и просто пытался окриком подтолкнуть партнера к выполнению того действия, которое казалось мне правильным. Как правило, это приводит к тому, что партнер, и так задавленный стрессовой ситуацией, и вовсе оказывается парализован.