Информация об авторе: Поляков Сергей
Поляков Сергей Данилович, профессор Ульяновского педагогического университета, доктор педагогических наук, один из главных исследователей проблем воспитания в современной российской школе. Автор книг «Реалистическая педагогика», «Психопедагогика воспитания», многих аналитических и публицистических работ
Строится нововведение«Изучение», «Профилактика», «Смягчение», «Настрой» - вот словесно-кодовые названия регулировки инновационных процессов.
Изучение. Инициаторы педагогических нововведений должны знать особенности своей школы и окружающей среды. Знать не «вообще», а под углом зрения инновационного потенциала. Ключевое тут, конечно, знание ориентации педагогов по отношению к нововведениям. Особенно важно это знать о лидерах коллектива.
Разумеется, необходимо видеть сильные и слабые стороны школы как организации: материальные условия, практику принятия решений, управленческие связи, их эффективность и гибкость, отношения с «людьми среды» и т. д.
Нельзя миновать и себя; проанализировать свои сильные и слабые стороны в как руководителя нововведения.
Профилактика. Знание людей, себя, школы позволят предугадать возможные социальные и психологические барьеры на пути нововведения.
Смягчение. Инноваторам стоит подумать не только о развитии нововведения, но и об отрицательных последствиях, связанных с ним. Иногда эти последствия, возникают совсем не в той сфере, где разворачивается инновация. Например, введение групповых форм работы на уроках ведёт к более быстрой поломке школьной мебели, особенно стульев.
Настрой (может быть, это главное ключевое слово). Требуется разнообразная и порою весьма тонкая работа по повышению заинтересованности работников в нововведении. Пригодится всё: информирование участников инновационного процесса, привлечение их к принятию решений, повышение компетентности педагогов, подчёркнутое признание вклада учителей в инновационную деятельность, поддержка статуса лидеров и многое другое.
Но в какой последовательности и логике решаются эти задачи? Каковы этапы освоения, развития новшества организацией, общностью?
В ответах на эти вопросы будем опираться на блестящую книгу Н.Тичи и М.А.Девонна «Лидеры реорганизации», посвящённую инновационные процессам в фирмах. Но будем привлекать и другие источники: работу А.Е.Лузина о повышении восприимчивости к нововведению, разработки группы Н.И.Лапина - А.И.Пригожина и наши собственные исследования нововведений в современных школах.
По Н.Тичи и М.А.Девонна, обновление фирмы начинается с осознания необходимости этого обновления, затем переходит к созданию нового видения фирмы, после чего происходит институализация изменений, начало движения к традиции, рутинизации, превращение в норму деятельности.
Нам представляется, что эта схема сработает и для более широкого спектра: для групп, общностей, движений, в том числе и для образовательных организаций.
Последовательность действий такова: осознание руководителями организаций необходимости изменений - создание нового образа организации - инститаулизация изменений, введение изменений в «ткань» повседневной работы.
Первый этап - «Осознание необходимости изменений». (За «кадром» - анализ ситуации, о нём говорилось выше)
1) Задачи. А. Создание инновационных импульсов.
В. Предупреждение возможного сопротивления инновации.
2) Средства к «А»:
Средства к «В»:
Этап «Создание нового образа организации» (будем читать - школы)
1) Задачи» А. Развитие видения, образа будущего школы.
В. Организация процесса поддержки изменением,
2) Средства» к «А»:
Средства к «В»:
Этап «Институализация изменений» (от образа к планам и управлению),
1) Задачи А. Управленческая перестройка.
В. Мотивирование инновационного поведения,
2) Средства к «А»:
Ещё раз вернёмся к А - управленческой перестройке. Набор характеристик оптимальной новой управленческой структуры и соответствующей инновационной группы таков:
Средства к «В»:
|
